di Grazia Maria Giordano, Senior Advisor yourCPO

 

I servizi rappresentano una categoria di costo in crescita per molte organizzazioni, ma non sempre sono gestiti in modo appropriato quando si tratta di procurement.
Sono una categoria molto vasta e varia che va dai Servizi Professionali, al Business Travel e alla Flotta, compresi anche servizi legati alle Facilities (come Manutenzione e Pulizia), attività legate alle Risorse Umane, costi dei contact center e quelli di Marketing e Comunicazione. Ciononostante, il procurement di servizi trova pochissimo spazio nella maggior parte delle policies, procedure e best practices della funzione Procurement.
In questi tempi molto particolari, poi, molte organizzazioni stanno cercando di ridurre la propria base di costi attraverso rinnovati sforzi della propria funzione di Procurement.  Spero quindi che questa mia prospettiva sul procurement di servizi, derivante da una lunga esperienza sia come Acquirente sia come Fornitore di servizi, possa essere utile per aiutare le organizzazioni ad affrontare questa categoria di spesa con maggiore consapevolezza.

 

I servizi sono molto diversi dalle altre categorie di acquisto

I servizi sono complessi: così tante variabili e combinazioni possono essere messe insieme per raggiungere l’obiettivo desiderato. Ogni soluzione va costruita con attenzione. Di conseguenza, diventa molto difficile valutare le prestazioni di un fornitore e avere un prezzo standard diventa quasi impossibile

I servizi sono utilizzati da molte persone: diversamente da molte categorie di acquisto, in cui il cliente interno (e l’utente) è ben noto e identificato, i servizi possono essere utilizzati da molti o talvolta tutti i dipendenti di un’organizzazione e in alcune situazioni anche dai suoi clienti. Potrebbero facilmente influire su una o più journeys delle interazioni dei dipendenti con l’organizzazione, nonché su una o più journeys dei clienti. Ciò richiede un’attenzione extra in termini di progettazione, implementazione e follow-up dei contratti

I servizi sono emotivi: come detto sopra, molti servizi che vengono acquistati da un’organizzazione aziendale, vengono quindi utilizzati direttamente dai dipendenti (pensate a servizi come il Business Travel , Flotta, Mensa aziendale o Payroll) o a volte anche ai clienti e il rischio di impattare anche sulla vita personale e il benessere delle persone sono altissimi

L’approccio del “prezzo più basso” non funziona: in base alle variabili sopra riportate, è più importante raggiungere il giusto equilibrio tra costi e risultati in termini di vantaggi e convenienza per l’azienda. Un prezzo più basso potrebbe significare un livello di servizio inferiore o che l’azienda sta prendendo in carico alcune alcune attività. Siete (e i vostri dipendenti) pronti a farlo?

La fiducia è fondamentale: data la rilevanza personale ed emotiva delle attività coinvolte, stabilire un forte legame tra il fornitore del servizio e l’utente del servizio è fondamentale per garantire che la relazione si svolga nel modo giusto

Date le loro caratteristiche uniche, il procurement dei servizi per il manager non specializzato può facilmente trasformarsi in un campo minato.

 

Errori più comuni nel procurement di servzi

Ho visto molti errori commessi dalle organizzazioni quando i servizi non sono stati acquistati da un manager specializzato, con conseguenze significative sia sul prezzo che sulla soddisfazione degli utenti.

Sulla base della mia esperienza, i 3 principali errori che un’organizzazione può commettere nel procurement di servizi sono i seguenti:

 

Errore n 1 – Concentrarsi sulla soluzione e non sul problema

Come sottolineato sopra, i servizi sono disponibili in molti colori e forme. Il fornitore è quello con la conoscenza più approfondita del settore e di tutte le possibili soluzioni. Di solito, la soluzione finale può essere adattata alle esigenze delle organizzazioni.
Per sfruttare al meglio le conoscenze e le competenze dei fornitori, all’inizio di qualsiasi processo di procurement di servizi è essenziale avere chiaro qual è il problema che l’organizzazione desidera risolvere con l’acquisto di quel servizio. Cosa stai cercando di ottenere? Qual è il job to be done (utilzzando una terminologia mutuata dal design)?
I gestori degli appalti dovrebbero rivolgersi ai propri fornitori con un “Brief” e non con un documento “Specifiche tecniche”.  In breve, gli obiettivi che si vogliono raggiungere dovrebbero avere il ruolo principale nel brief  (stabilendo solo i vincoli non evitabili) e lasciando così al fornitore una maggiore libertà..Infatti, così si offre al fornitore l’opportunità di proporre diverse configurazioni e alternative a prezzi forse diversi. E offre al cliente la possibilità di esaminare diversi modi di risolvere il proprio problema, e potrebbe anche scoprire opportunità che non erano note a loro e che sono offerte loro dal fornitore.Sfortunatamente, non è così che funziona la maggior parte delle volte; vedo molte organizzazioni andare sul mercato con requisiti veramente specifici, chiedendo ai fornitori di fare una stima dei costi, per poi rimanere sorprese per il prezzo e la percepita mancanza di flessibilità del fornitore al riguardo! Segue quindi una trattativa sui prezzi accesi e il risultato normale è quello in cui entrambe le parti non sono in qualche modo soddisfatte. L’eventuale implementazione è di solito piuttosto complicata e onerosa per entrambe le parti. Questo non è il risultato che si vuole ottenere!

 

Errore n 2 – Gestione inappropriata del processo RFx

L’aspetto della maggior parte dei processi di procurement più convenzionali, decisamente inadatto quando applicato al procurement di servizi, è il basarsi solo su processi automatizzato.

Senza dubbio, la tecnologia è un fattore abilitante significativo dei processi di procurement: è fondamentale per semplificare e accelerare le attività transazionali, ma come può supportare meglio il procurement di servizi?
La tecnologia è fondamentale per la gestione del flusso di comunicazione per garantire che tutte le parti ricevano comunicazioni tempestive e per assicurare che il dipartimento di procurement disponga di un archivio unico di informazioni e documenti. È anche utile per assicurare trasparenza nel processo. Ma nel procurement di servizi, il flusso automatizzato deve essere integrato dall’interazione tra le persone. Vediamo come.

Quando si tratta di procurement di servizi, per me la parola chiave è, in effetti, co-creazione: ovvero progettare una soluzione insieme al fornitore per ottenere il miglior risultato (anche all’interno di un processo RFx !!). La co-creazione di una soluzione implica la collaborazione e ciò richiede che le persone si parlino per discutere e concordare; pertanto i processi di procurement che si basano principalmente o solo su sistemi e processi automatizzati non portano necessariamente alla vittoria della “migliore offerta”.
In pratica, significa che il processo deve includere almeno una serie di presentazioni, in cui il fornitore può presentare la propria soluzione e l’organizzazione degli acquisti può fornire maggiori dettagli e porre domande.
Questo tipo di interazioni aiuta entrambe le parti ad avere il polso non solo della proposta in discussione, ma anche di come può svilupparsi la collaborazione futura. Aiutano a capire se tra le due organizzazioni (fornitore e cliente) esiste un potenziale per una relazione più forte. È il primo elemento fondamentale di una relazione solida che può tradursi in potenti legami. Ho già parlato della preziosa risorsa rappresentata da una relazione con i fornitori basata sulla fiducia, e quindi non entrerò ora in maggiori dettagli. La corretta gestione del processo RFx è, in quest’ottica, sicuramente un buon punto di partenza!

 

Errore n 3 – Mancanza di coinvolgimento degli stakeholders

Questa è un’altra area in cui ho visto più di un problema. Se da un lato, sono fermamente convinta che il procurement di servizi debba essere gestito dalla funzione di Procurement come le altre categorie di costo, dall’altro, data la complessità e le caratteristiche dei servizi, questo non è qualcosa che un procurement manager (anche uno specialista) può fare da solo.
Il procurement di servizi è uno sforzo di gruppo e inizia con l’ascolto dell’utente!
I dipartimenti di procurement e quelli di linea devono collaborare strettamente per raggiungere gli obiettivi desiderati. La collaborazione dovrebbe essere estesa anche a quelle altre funzioni che in un modo o nell’altro sono influenzate dal servizio acquistato. E quando il servizio incide sui dipendenti dell’organizzazione (pensate a Corporate Travel, Fleet, Payrollecc …) o ai suoi clienti (pensate ai servizi di Contact Cener ), anche i dipendenti e i clienti dovrebbero essere inclusi nella progettazione del servizio da acquistare.
Sto parlando di qualcosa di più che inviare una survey di volta in volta, ma un vero sforzo per capire quali sono le esigenze e i problemi degli utenti per progettare la soluzione più adatta. Gli strumenti disponibili sono diversi e appartengono al dominio del Design Thinking e Experience Design e sono estremamente potenti quando si tratta di favorire la collaborazione e il coinvolgimento di tutte le parti coinvolte. E quando le persone sono incluse nella progettazione, l’implementazione effettiva e la gestione quotidiana del rapporto con il fornitore sono più fluide. Tutti i punti di vista e le esigenze sono presi in considerazione quando si seleziona la soluzione e il provider. Tutte le parti saranno (si spera) d’accordo sugli obiettivi e le soluzioni, riducendo drasticamente questioni e problemi.

 

Per concludere, i principali punti da asporto sull’approvvigionamento di servizi sono i seguenti:

  1. Riconoscere i servizi come una categoria diversa dalle altre categorie di procurement ed essere pronti a impostare un diverso processo di acquisto
  2. I servizi potrebbero avere un impatto sui dipendenti e sui clienti, quindi bisogna avere molto chiaro su quali sono i loro problemi e problemi: l’azione sara più efficace
  3. Bisogna concentrarsi sul risultato che si desidera ottenere più che sulle specifiche tecniche quando hai a che fare con un fornitore: ciò contribuirà ad aumentare la gamma di opportunità disponibili e a risparmiare tempo e denaro
  4. L’acquisizione di servizi è uno sforzo di gruppo e la co-creazione lo rende migliore: collaborare attivamente con fornitori, stakeholder interni, dipendenti e clienti. Si avrà una soluzione migliore e dipendenti e clienti più soddisfatti.
  5. Il Design Thinking and Experience Management può trovare un posto negli appalti moderni e può aggiungere un valore incredibile agli appalti di servizi. Perché non provarli!

 

La vostra esperienza con il procurement di servizi è un sogno o un incubo? Raccontatecelo!