Negli ultimi anni ho guidato progetti di riorganizzazione e startup della funzione acquisti in aziende di settori e dimensioni diverse. In ogni contesto, ho incontrato un fattore costante: la resistenza al cambiamento. Una resistenza silenziosa, ma concreta, che si manifesta spesso come diffidenza.

La diffidenza si traduce in risposte vaghe, sguardi guardinghi, silenzi. È una difesa naturale, che emerge quando si avverte una minaccia alla propria zona di comfort. La riconosco fin da subito, anche quando un progetto parte con un kick-off formalmente ben organizzato.

Nel mio ruolo di fractional CPO, entro come figura esterna per costruire o riorganizzare la funzione acquisti. Anche se il progetto ha il supporto del top management, mi scontro spesso con una barriera invisibile: una prudenza generalizzata, che coinvolge non solo il team acquisti, ma anche le funzioni con cui deve collaborare.

Dietro la resistenza: il timore del cambiamento

All’inizio vengo percepita come una presenza estranea. Qualcuno che potrebbe stravolgere abitudini consolidate. Le informazioni vengono condivise con cautela. Dietro questa chiusura c’è spesso la paura di perdere controllo, autonomia, ruolo.

In molte aziende, manca una cultura del miglioramento continuo. C’è la convinzione che “se ha sempre funzionato così, non serve cambiare”. All’inizio della mia attività come fractional CPO cercavo di superare questa resistenza con i numeri: evidenziavo inefficienze, costruivo business case, mostravo benchmark.

Quando i numeri non bastano

Ma senza fiducia, anche i dati migliori vengono messi in discussione. Si criticano le fonti, il metodo, la lettura. Se le persone non si sentono coinvolte, reagiscono con resistenza passiva che può paralizzare un intero progetto.

Questa consapevolezza mi ha portata a cambiare approccio. Mi sono chiesta: perché riesco a costruire facilmente un rapporto con l’imprenditore e più faticosamente con le figure operative e i responsabili della altre funzioni? La risposta era evidente: con l’imprenditore valorizzo il punto di vista. Ho deciso di fare lo stesso con tutti.

L’ascolto come leva trasformativa

Così ho iniziato a parlare meno di obiettivi e più di vissuti. Ho ascoltato attivamente: abitudini, successi, difficoltà, relazioni interne ed esterne. Alla lettura “fredda” dei dati ho affiancato una comprensione più calda del contesto. Questo ha generato fiducia. E la fiducia ha attivato il cambiamento.

Buyer in trasformazione

I primi segnali di svolta arrivano spesso dai buyer. Inizialmente temono di perdere controllo o relazioni costruite negli anni. Possono opporsi all’introduzione di strumenti strutturati.

Ma quando si sentono coinvolti, cambiano. Tra i tanti casi, casi ricordo un buyer contrario allo scouting che è diventato promotore attivo di un processo strutturato per selezionare nuovi fornitori. Un team che non aveva mai visitato un fornitore ha iniziato a farlo regolarmente, migliorando la qualità delle forniture e la gestione delle criticità.

 

Anche nel processo di valutazione delle offerte ho visto cambiamenti significativi. In molte aziende, si sceglie solo in base al prezzo; introdurre parametri qualitativi genera inizialmente diffidenza. Ma quando si costruisce insieme una matrice condivisa, il cambiamento prende forma. Un buyer che selezionava sempre il prezzo più basso è diventato il primo a sollevare dubbi sulla sostenibilità di offerte troppo aggressive.

Questi cambiamenti non sono nati da imposizioni; sono il frutto di ascolto, confronto e partecipazione e di un approccio centrato sulle persone che restituisce valore e senso al ruolo.

Una leadership che accompagna

Anche il mio modo di esercitare la leadership è cambiato. Oggi non guido dall’alto, ma cammino accanto. Mi sforzo di offrire strumenti e visione, ma soprattutto ascolto. Cercando di creare spazi di confronto, accogliendo paure e domande. Una leadership che si fonda sulla relazione, non sull’autorità.

Naturalmente non sempre funziona. Alcune persone restano ostili o distaccate. Ho imparato a riconoscerle: chi sta pensando di cambiare lavoro, chi non si riconosce più nell’organizzazione, chi è vicino alla pensione, chi non vuole mettersi in gioco. In quei casi non forzo. Accolgo, rispetto, cerco altre leve per far avanzare il progetto.

Il rispetto come metodo

Ho imparato che non basta analizzare i processi: serve comprendere clima, dinamiche, aspirazioni. Non conta solo come si lavora, ma anche come ci si sente mentre lo si fa.

Per questo, quando entro in un’azienda, porto rispetto. Per i risultati, per le persone, per le loro storie. Non offro dogmi, ma proposte. Non giudico, ascolto. Cerco di rendere visibili non solo i processi, ma anche le persone.

Dove nasce la vera leva del cambiamento

È in questo equilibrio tra ascolto e direzione, tra rispetto e proposta, che il cambiamento prende forma. È lì che la leadership si manifesta nella sua forma più autentica: come presenza generativa.

Infine, c’è un altro fattore decisivo. Anche il miglior approccio relazionale, anche il coinvolgimento più autentico, non possono produrre risultati se manca il commitment dell’imprenditore e del top management. La loro presenza, il loro supporto coerente e visibile, rappresentano la base su cui costruire qualunque cambiamento strutturato. Senza questa sponsorship, ogni iniziativa rischia di restare isolata. Con un sostegno autentico, invece, può diventare cultura, metodo e risultato.